segunda-feira, 4 de abril de 2011

Inovação


Como conclusão momentânea do que tenho lido e pesquisado sobre o tema, entendo inovar como colocar uma idéia (gerada a partir da criatividade ou identificada no "mercado") em prática.

Gosto do posicionamento do Valdez Ludwig ( recomendo uma visita http://www.ludwig.com.br/ ) que identifica a inovação como a colocação em prática de idéias e oportunidades.

Obviamente para isso é preciso identificar e convencer patrocinadores, seja internamente nas organizações, seja para um novo empreendimento.

Nos meus estudos e pesquisas colecionei alguns pontos que julgo importante serem considerados na avaliação de uma idéia ou oportunidade:

Sustentabilidade - Idéias podem ser boas em teoria, mas contribuir pouco no bottom-line.

Benefícios tangíveis - A inovação traz benefícios tangíveis para a organização ou sócios? Os possíveis resultados decorrentes da aplicação da idéia ou oportunidade trazem reais benefícios financeiros, mercadológicos, ou processuais à organização ou áreas afetadas? Nem sempre é possível mensurar todos os benefícios, mas o exercício neste tópico é de procurar tangibilizar os ganhos propostos pela idéia ou oportunidade.

Contribuição - Qual a contribuição líquida da idéia para com os imperativos da organização? Como imperativos da organização entenda-se algo como os marcos da visão, a expectativa de posicionamento financeiro e mercadológico da organização no tempo, as premissas fundamentais de atuação, etc...

ROII - A idéia contribui para o retorno dos investimentos em inovação? Se a organização possui uma verba destinada à prospecção, a idéia proposta efetiva algum retorno sobre essa verba destinada, ou trata-se de uma possibilidade não decorrente desse tipo de investimento?

Adequação - A idéia é consistente com a estratégia corrente ou está à frente ou fora do desfile. Tentar avaliar se este é o momento de investimento na idéia ou oportunidade.

Consistente com estratégia e situação corrente - A idéia aparenta ou representa uma potencial "distração" em relação às estratégias da organização?

Aceitação - Idéias devem ser consistentes com visões éticas, filosóficas e até existenciais dos stakeholders da organização.

Os stakeholders apóiam? - Identificar síndrome do "não foi feito aqui". A idéia tem potencial de venda interna para conquistar patrocinadores?

Execução - É como um check-list realista para verificar se o sonho não é alto demais.

Temos recursos? - Os recursos financeiros estão dentro ou fora de casa? São de fácil ou difícil captação? Conhecemos o mercado?

Temos perfil? - Os recursos técnicos estão dentro ou fora de casa? Quanto custa buscá-los? Conhecemos o mercado para administrar um negócio no mesmo?

Volume de investimentos – avaliar o nível de investimentos: pequeno, médio ou alto.

Duração - Avaliar o tempo e recursos disponíveis para o desenvolvimento da idéia. Se a inovação for realmente estratégica, sobreviverá ao rigor do tempo.

Valor de longo prazo - O ganho de longo prazo supera a "dor" de colocar a idéia em prática no decorrer do tempo?

Gut feeling (7 c´s) – 7 elementos de avaliação (iniciados com a letra c)(por Jeffrey Phillips) – Uma verdadeira inovação requer uma avaliação mais abrangente do que um business case tradicional e precisa ser considerada com características e atributos qualitativos e mais orientados à emoção do que à lógica. Os 7 c´s ajudam a reduzir o risco da organização e a gerar mais confiabilidade para a idéia ou oportunidade.

Controle / escolha - Quando o novo produto ou serviço oferece mais controle e / ou escolha ao consumidor / cliente, isso ajuda a superar o risco da mudança e o benefício disso é que os consumidores se tornam mais dispostos a tentar inovações e a adotá-las mais prontamente. Pergunta-se à idéia ou oportunidade:
A inovação oferece ao consumidor maior controle ou opção de escolha do que a disponível nas opções correntes?
A inovação incrementa o processo de escolha ou provê mais informação que a disponível anteriormente?
A opção de escolha oferece maior controle ou mais sensação de controle?
É possível demonstrar ou quantificar a diferença em escolha e controle em relação à solução existente?

Conveniência - A inovação que provê ao usuário maior conveniência experimentará grande aceitação e o benefício disso e que o aumento da conveniência reduz o risco da mudança e do aprendizado requerido para utilizar o novo produto ou serviço de modo efetivo. Pergunta-se à idéia ou oportunidade:
O aumento de conveniência trazido pela idéia é suficiente para fazê-lo mudar ou reforça o comportamento existente?
A idéia reduz significativamente os esforços, corta custos, ou reduz o treinamento sobre as ofertas existentes?
É possível oferecer um "try & by" para reduzir os riscos da mudança?

Comunidade - O novo produto ou serviço pode criar uma comunidade de apoiadores entusiastas que em rede podem divulgar o produto ou serviço no "boca a boca" e como benefício disso os consumidores fiéis demonstram o produto / serviço e seus valores e se tornam patrocinadores da solução no mercado. Pergunta-se à idéia ou oportunidade:
Existe mercado para uma necessidade não intencional ou possivelmente desconhecida?
A idéia pode ser facilmente comunicada para formar uma comunidade com massa crítica para divulgá-la no boca a boca?

Completeza - Com grande freqüência um novo produto ou serviço é na realidade somente uma nova capacidade técnica e não uma solução completa. Uma solução completa torna mais fácil para o consumidor seu uso e aprendizado. Isso vai de encontro ao fato de que os consumidores estão avaliando e percebendo a completeza ou inteireza / integridade das soluções, sua simplicidade e suas falhas baseadas na ausência de componentes. Pergunta-se à idéia ou oportunidade:
O que é necessário para tornar a idéia completa na perspectiva do usuário?
É necessário uma investigação mais aprofundada para avaliar documentação, treinamento, canais, parceiros ou outros requisitos de "produtos integrais"?

Compatibilidade - Se uma inovação é compatível com os padrões existentes, ganha valor através do efeito rede. Se ela provoca ruptura ou aponta para um novo modelo de compatibilidade, pode criar inteiramente um novo padrão. A compatibilidade amplia a visão de valor de produtos e serviços existentes tornando-os mais valiosos. A ruptura pode criar um padrão completamente novo. Pergunta-se à idéia ou oportunidade:
A idéia se alinha ou reforça tecnologias e padrões existentes ou o conceito cria novos padrões?
Qual a estratégia da empresa em relação à mudança de padrões?

Curtição - A inovação pode atrair novos consumidores se ela se apresentar como "legal" para os mesmos e como benefício temos consumidores que se identificam e adotam com mais rapidez idéias interessantes e excitantes. Pergunta-se à idéia ou oportunidade:
A idéia cria um momento de "ãhã" no consumidor?
O produto ou serviço criam um senso de identidade, significado ou experiência para o consumidor?

Custo para o consumidor - A oferta é construída sobre o entendimento dos custos de aquisição e uso da inovação por parte do consumidor, independentemente dos requisitos de margem de produção. A proposição de valor da solução é mais clara e facilmente entendida. Pergunta-se à idéia ou oportunidade:
O negócio considerou o custo para o consumidor e criou um modelo para sugerir ao mesmo que o custo é correto?
O custo para o consumidor incorporou os custos de investigação da solução, os custos da mudança e os custos de aquisição propriamente ditos?

Evolução - Entendendo a idéia de forma evolutiva é preciso responder questões primárias:

Funcionará? - Trata-se da sensação ou constatação de exeqüibilidade.
É perecível? – Em quanto tempo a idéia / oportunidade deixa de ser atrativa.
É legal? - Do ponto de vista da legislação corrente.
Tecnologia existente? - A inovação é ou necessita de uma nova tecnologia?

Custo aceitável? - Tanto do desenvolvimento da idéia quanto da operação da e com a mesma.

Público aceitará? - Que ações serão necessárias para a aceitação do público alvo.

SWOT Analisys - A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. Esta análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos.
Já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a formulação estratégica propriamente dita.

Business Plan – trata-se de uma ferramenta de planejamento de desenvolvimento e implementação de uma idéia ou oportunidade. Aqui apresentamos um modelo de um business plan. Deve-se utilizar os tópicos que foram adequados e possíveis para cada caso. Outros modelos podem ser obtidos via WEB.

Modelo de Plano de Negócios - Parte 1
Folha de Rosto

Os leitores potenciais de um Plano de Negócios são técnicos e especialistas, que certamente não irão ser persuadidos com recursos estéticos e de produção gráfica. Neste sentido, a Folha de Rosto deve ser simples e objetiva. É recomendado utilizar papel A4, uma fonte discreta (Arial ou Times New Roman, por exemplo) e corpo 11 ou 12, em preto e branco.
Coloque em destaque o nome do Projeto, endereço (se for o caso), telefone, e-mail para contato e o nome do destinatário do Plano (Incubadora, Investidor, etc).
Não se deve mandar um plano padrão para cada potencial investidor, as informações podem ser ligeiramente customizadas (personalizadas), em função dos objetivos do Empreendedor e das Características de cada Investidor/fornecedor.
Quem elaborou o Plano (O empreendedor, uma consultoria?) também é uma informação relevante da Folha de Rosto. E por último, o mês e ano, tendo em vista que as informações sobre o mercado consumidor e aspectos financeiros podem se tornar obsoletas em pouco tempo.

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Modelo de Plano de Negócios - Parte 2
Sumário-Executivo

O Sumário-Executivo é o verdadeiro "cartão de visitas" do seu Plano. O Sumário está para o Plano como o prefácio está para um livro: pode decidir a adoção do leitor. Metáforas à parte, você deve estabelecer algumas prioridades ao redigir o Sumário. Primeiramente, lembre-se de que a concisão e objetividade são fundamentais. Não é fácil propor limites de linhas, uma vez que "cada caso é um caso". Porém, algo entre 20 e 30 linhas é um ótimo parâmetro.
O sumário deve contemplar os seguintes tópicos:

A OPORTUNIDADE - Porque você está propondo este projeto? Identificou algum nicho oculto de mercado? Encontrou algo inédito?
O MERCADO CONSUMIDOR - Embora o mercado consumidor seja uma tópico específico de uma parte mais adiante do plano, é imprescindível que você já sinalize sobre o público-alvo potencial (Tamanho do mercado, perfil, características, etc).
O SEU MODELO DE NEGÓCIO - Como é o seu formato de negócio proposto? Como será a operação do negócio?
DIFERENCIAIS - O modelo de negócio oferece algum diferencial significativo? Algum processo ou inovação inéditos?
EQUIPE DE GESTÃO - Você investiria em um negócio onde gestores não tivessem habilidades, competências e experiências para administrá-lo?. Pois é, esta é mesma lógica de raciocínio de um investidor. Porém, não é preciso colocar todo seu currículo no sumário. Apenas, um breve resumo, de três linhas descrevendo a expertise dos empreendedores no negócio proposto.
Você deve estar se perguntando: Não é muito fácil colocar todas estas informações em 20/30 linhas. É verdade, não é mesmo. Porém tudo é uma questão de prática e exercício. Lembre-se sempre do perfil dos potenciais leitores de Plano e que o Sumário é uma peça chave para instigar o interesse em seu projeto.
Os sites Business.org, Garage.com e PlanoDeNegócios.com.br são excelentes referências para a compreensão deste assunto.

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Modelo de Plano de Negócios - Parte 3

01. A Organização (descrição do negócio)

Histórico de criação da empresa, aspectos legais da pessoa jurídica, estratégia de negócio proposta, produtos e serviços que serão oferecidos ao público-alvo;
02. Processos de Produção e Tecnologia

Quais as tecnologias e processos utilizados,patentes, pesquisas de desenvolvimento de produtos, potenciais diferenciais das tecnologias e processos existentes, etc;
03. Mercado e Competidores

Situação do mercado, porque o mercado é atrativo, características demográficas (idade, sexo, poder aquisitivo), psicográficas (valores, crenças, opiniões) e geográficas(território, região, cidade) do público-alvo, características dos concorrentes existentes, novos entrantes, etc;
04. Estratégia e Objetivos

Quais os objetivos da organização, onde queremos chegar, como faremos para chegar lá e quais recursos (humanos, financeiros, informacionais e materiais) serão necessários;
05. Aspectos Financeiros

Total do investimento, retorno previsto, descrição das potenciais receitas e despesas, rentabilidade do negócio, ponto de equilíbrio, etc;
06. Aspectos Administrativos e de Gestão

07. Aspectos/Estratégias de Marketing e Vendas

08. Aspectos de Segurança Institucional (Contábeis/jurídicos do negócio)

09. Viabilidade Econômica/Financeira e Garantias

10. Cronograma de Execução

No caso de empresas que ainda não foram constituídas, um cronograma detalhado com prazos e responsáveis para cada atividade é muito importante;
11. Anexos

Qualquer informação publicada (de fonte confiável) que ratifique alguma informação contida no plano. Os anexos podem ajudar aos leitores do plano a visualizar melhor o potencial de mercado da empresa;





Alguns conceitos que também julgo importantes na adoção de programas de inovação

1. Caórdico – todas as coisas, inclusive a vida, são uma combinação homogênea de caos e ordem. Nesse sentido os atos de observação, reflexão e percepção dos sinais de mudança, com a possibilidade de insights com idéias e oportunidades são caórdicos onde primeiramente se estabelece o caos na liberdade de pensamento, reflexão e opinião e depois a ordem com a colaboração e formalização da idéia ou oportunidade no processo. Aplicamos esse conceito em não obrigar ninguém a participar do programa e em não direcionar as pessoas aos grupos de discussão. Isso deverá ocorrer por afinidade pessoal ao tema, aos demais integrantes, ou outros fatores desconhecidos....

2. Estímulo e fomento do processo criativo – entendemos que o estabelecimento de um ambiente propiciador da inovação deve ser provocado e fomentado pela gestão e pela área de embriões. Entendemos também que a inovação não ocorre do nada, mas de uma disciplina de meditação, reflexão e observação do mundo e especialmente dos sinais de mudança que a sociedade se nos oferece.


3. Reconhecimento – toda participação dos colaboradores no contexto da inovação deve ser reconhecida, mesmo que as idéias / percepções desses participantes não passem pelo crivo dos processos de avaliação. Devemos discutir os formatos desse reconhecimento para equalizar o binômio quantidade / qualidade de participações. Até o momento entendemos que esse reconhecimento deve ocorrer somente quando uma idéia ou oportunidade se transformar num embrião de produto / negócio. O formato desse reconhecimento: dinheiro, participação, honra ao mérito, etc... deve ser definido a cada caso.



Por enquanto é isso.

Boa reflexão.

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